到底是因崗選人 還是因人設崗

2019-05-24 15:02:11 來源: 人力資源報 火影忍者究极风暴3

  核心提示:

  “因崗選人”和“因人設崗”是兩個相對的概念。在多數情況下,企業會根據業務模型及該模型的組織結構來設立崗位,隨后為該崗位提供一個合格的在職人選。當企業有一些非支持性業務需求時,根據人員能力設立崗位也是一種可以被接受的做法。那到底是根據業務需求設立崗位,還是根據員工目前的能力現狀設立崗位?這是很多企業管理者面臨的最困難的選擇。

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正方 

因崗選人,是“人-崗”匹配邏輯

    因崗選人:根據企業業務需要,先設置好明確的崗位,即崗位基本信息、崗位職責標準、崗位任職條件等,然后選擇符合崗位要求的人配置到該崗位,即人要符合崗位要求。
    因崗選人源于工業時代“先事后人”的定崗定編定員邏輯,先定崗、再定編、后定員——如此“三定”深入人心,少有逾越。根據公司目標,分解下來確定工作內容或具體任務到崗位,再選擇合適的人來執行。這個管理工具,在工業時期曾有過巨大貢獻。工業時代,工業品相對短缺。一方面,日益增長的需求相對穩定,即供應穩定,這意味著訂單穩定、生產線穩定,也就意味著員工穩定,進而組織穩定,能夠確保長期的分工合作。穩定的結構,高效的分工,固定的崗位,鎖定的編制,確定的員工數量,便控制住了人工成本。
    另一方面,定崗定編定員更是一種企業運行秩序的內在要求,因為良好的秩序就是一切生產活動高效開展的前提條件,企業資源的有限性也要求必須控制人員總量,伴隨著流水線的大工業生產所帶來的高效率和低成本,如此下來,企業主就能坐收穩定的收益。
    眾所周知,定崗定編定員這套理論源于以崗位為轉動軸的美國人力資源管理模式。關注美國企業的人才引進方式,不難發現他們很喜歡獵頭服務,就在于美國企業優先關注“人-崗”匹配,只要員工的素質和能力能夠滿足崗位要求,完成崗位目標,員工的價值觀與組織價值觀之間的匹配可以后置。
    因此,我們發現這個HR管理模式帶來了美國發達的職業經理人市場,員工在有限的職業生涯里可以在幾個公司間不斷跳槽,而習以為常。而美國發達的職業化管理教育及其個人英雄主義價值觀也助長了這種風氣。
    國內非常流行的能力素質模型和任職資格標準,還有近年火熱的人才盤點系列工具,可以說是為“人-崗”匹配專門量身打造,這就是源于西方管理模式的正宗舶來品。而日本為代表的以組織為轉動軸的日本人力資源管理模式,強調員工對企業的忠誠,注重應聘者與企業價值觀的匹配,因此形成了日本企業優先關注人-組織匹配的模式,員工一旦進入企業,很少換雇主。其終身雇傭制與年功序列制就是這么來的。因此,為什么國內企業對“三定”管理有一種根深蒂固的偏好和狂熱,也就不難理解了。畢竟,西方管理模式對國內企業影響更大。


反方 

因人設崗,是“人-組織”匹配邏輯

    因人設崗:根據人才的具體情況(能力、特長、性格等)定制一個崗位,對崗位的職責界定和標準要求都是按照既定人員設計的。典型表現是當這個人離開的時候,該崗位需要進行重新設計,甚至撤銷。
    如果說因崗選人是一種基于“人-崗”匹配的微觀共識,那么,因人設崗則是一種跳脫出崗位視角的中觀共識,這里的中觀就是企業組織。自因崗選人誕生以來,因人設崗便如影隨形,寸步不離。兩者之間對立統一的存在,從不缺少熱議話題。
    在一次咨詢過程中,筆者提出了一套企業組織變革的方案,包括部分人員的去向和安排,其中涉及一個老司機的安置問題。由于這個司機跟隨老板多年,是老板的心腹之一,老板對其安排非常慎重,最終派去了采購部,職位給了個部門副經理。既在我們意料之中又在預料之外,非常理解老板的做法。這一幕,在企業里屢見不鮮,堪稱“因人設崗”的現象經典?;褂諧<恢智榭?,本來部門編制4個人,離職一人后,一段時間要么客觀上招不進來補不上,要么主觀上“不想補上”。這樣,往往4個人的活,3個人居然都可以“消化”了,久而久之,部門編制就由4人縮減到3人了。這其實就是一種逆向的“因人設崗”選擇。結合組織形態管理專家楊少杰老師的觀點,中國正處于工業2.0時代到3. 0時代轉型升級的關鍵時期,企業組織面臨的主要挑戰和訴求就是“靈活和創新”,疊加移動互聯網的飛速發展和不確定性的加劇以及無邊界組織的肆意蔓延,導致組織愈發柔性、開放并崇尚個體潛能的釋放,因此我們經??吹交チ笠道鋝輝傺嫻婦?,講求組織固化進而“因崗選人”,而是各種“因人設崗”的戲碼交替上演。大家津津樂道的事例就是“微信之父”張小龍初入騰訊時的“最美”待遇:因人設崗,靈活安排。能力有多大,就給你多大的舞臺。


孰輕孰重企業該如何選擇

“三因素”明確方向
    企業管理者在選擇“因人設崗”或“因崗設人”時,不妨考慮這三個因素,即員工類型、企業所處階段和企業規模。
    員工類型是企業在選擇“因人設崗”和“因崗設人”時應考慮的首要因素。一般來說,戰略性核心人才、市場稀缺人才,企業應更多的考慮因人設崗。因為這類員工獲取成本高,價值大,即使處于不同崗位,也能迅速為企業創造價值。譬如聯想公司董事長柳傳志在考慮接班人時,綜合評估了楊元慶和郭為的優勢特長,將聯想一分為二,讓其分別領導。這就是典型的因人設崗,不僅能夠人盡其才,也能夠達到激勵人才,留住人才的目的。
    企業所處階段也是決定采用“因人設崗”還是“因崗設人”的原因。當公司處于創業階段時,往往存在職責不是很清晰、一人多崗的現象,但是員工的能力較強,且工作熱情極高。這個階段選擇因人設崗,往往能保證人盡其用的目的。而當公司進入發展期后,公司對企業戰略理解非常準確,能完美地將企業戰略需要進行分解,落實為部門職責,再分解為各個崗位職責。此時運用因崗設人的原則更有利于企業的穩定發展和員工數量的控制。當企業進入衰退期,生產不景氣,為了保持增效可能需要大量裁員。此時選擇因崗設人,保留關鍵崗位人員,可將人力成本最小化。
    企業規模的大小是影響“因人設崗”和“因崗設人”決策的又一影響因素。企業規模較小時,公司的組織架構還不明朗,管理制度也不完善,但員工都是能力較強的核心人才,此時采用因人設崗的原則,有利于企業迅速壯大。但是隨著組織規模的擴大,會逐漸走向制度化,此時選擇因崗設人更有利于企業的持續成長。


“雙軌制”并行已久

    人是絕對的,事是相對的。因崗選人屬于黑白決策邏輯,非此即彼;因人設崗屬于灰度認知,暗合中國的中庸之道。這也就解釋了為什么美國的“先進”管理邏輯引進到中國來卻“水土不服”、無法全部落地的根本原因。西方企業注重制度建設和流程化運行,人情因素相對淡薄。進駐國內的外資企業一個蘿卜一個坑,人-崗匹配之下,每個個體就像一個個運轉的螺絲釘。中國企業深受傳統文化的影響,很多時候講究人情和“人治”,即依靠人與人之間的信賴與默契形成的管理秩序。究其根本,不得不承認“中庸之道”的文化牽引力。
    國內許多企業在開展組織變革或者崗位優化設計時,往往為無法脫離因人設崗的“困擾”而苦惱。包括咨詢師在內,企業HR們,為了公平公正,非要消滅“因人設崗”不可。這是基于對因人設崗的錯誤認知。
    我們常說“用人所長,因人而異”,因崗選人也只是相對標準,且崗位和人都在變化中,因人設崗早已是組織里真實且固執的存在了?;謐櫓詬諼惶逑檔腦俗?,以崗選人對應的是“事”;因人設崗強調的是“人”。因崗選人是常態,具有長期性和穩定性,以主流的組織規范性和標準化推動企業目標的實現;因人設崗是變態,具有短期性和變動性,悄悄助攻企業目標的達成。因崗選人與因人設崗相輔相成,構成了“人-崗-組織”匹配的雙軌制。兩者只是表現形式不同,從老板出發,在企業終極目標上是一致的。
    就像匯豐銀行香港分行副總裁Jimmy所說的:“根據我自己的管理理念,我想說應該把二者結合起來。對于一個特定的崗位職能,總有一個業務和職能需求,通過對人員進行培訓和發展,以使員工能夠匹配該崗位的要求?!庇惺筆掛桓齦諼蝗ナ屎夏騁桓鋈艘不岬玫膠芨叩募壑?。但是,無論采取哪種方法,必須做到崗位和人員之間的良好匹配。孟慶豐 趙

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